17. Führungshilfen
Abstract
Führungsgrundsätze in methodischer und organisatorischer Hinsicht sind für alle vorteilhaft.
Mit diesen wird das Grundverständnis zu den Inhalten einer motivierenden und zeitgerechten Mitarbeiterführung harmonisiert. Zudem tragen sie so zu einem Abbau des Führungsgefälles
zwischen den unterschiedlichen Führungsstufen bei.
Wie aber werden Führungskräfte entwickelt?
Nicht nur für ein ganzes Teams von Führungskräften sind derartige Grundsätze ein Gewinn,
sie machen auch Sinn für die einzelne Führungskraft.
Sie stärken den konkreten Verantwortungsbereich in der Führungsarbeit.
Sowohl die Führungskraft als auch die Mitarbeiter profitieren von solchen Vorgaben:
Man wird gemeinsam professioneller, berechenbarer, offener, mit einer erheblich
verbesserten Kommunikation und Zielerreichung!
Ein Gewinn für die ganze Organisation mit ihrer Kundschaft oder ihren Mitgliedern!
Warum soll es nach Plan laufen, wenn es keinen gibt?
In der Tat wissen Führungskräfte oft nicht, wie sie den Erwartungen an sie genau gerecht werden sollen.
Ihre erwarteten Rollen nehmen ständig zu: Teamleiter, Coach, Integrator, Berater, Initiator, Modernisierer,
Antreiber, Entscheider, Empowerer, Begleiter, Experte, Umsetzer, Feedback-Geber, Innovator,
Controller - das Ganze natürlich nicht nur im persönlichen Kontakt, sondern auch
noch virtuell, gezielt, gut gelaunt und motivierend.
Die Digitalisierung und der Wunsch, agile Strukturen zu etablieren, fordern heute jede einzelne
Führungskraft mehr denn je heraus. Wenn einzelne Führungskräfte überfordert sind, ist
"geteilte Führung" ein vielversprechenden Lösungsansatz.
Und wenn Führung gemeinsam gelebt wird, braucht es zumindest eine gemeinsame Handschrift
in Form von Führungsgrundsätzen, die für alle gelten.
Mit anderen Worten: Wer eine Organisation gut führen will, muss Verantwortung abgeben.
Dafür braucht es Vertrauen in die Beschäftigten und eine kritische Reflexion der eigenen Entscheidungsparameter.
„Vertrauen ist für alle Unternehmungen das grosse Betriebskapital, ohne welches kein
nützliches Werk auskommen kann.“
Weil sich unsere Arbeitswelt in rasendem Tempo verändert. Schon vor Corona wurde ein Grossteil
der Arbeitsplätze immer digitaler. Die Pandemie hat diesen Prozess noch einmal beschleunigt.
Neue Formen der Arbeit und der Zusammenarbeit erfordern Vertrauen.
Das Vertrauen darauf, dass jeder sein Bestes gibt, um gemeinsam erfolgreich zu sein.
Dabei zeigt sich: Dezentrales Arbeiten, digitale Kollaboration und eine zunehmende Dichte an Entscheidungen und relevanten Variablen sind nicht kompatibel mit dem alten Top-Down-Modell
zentraler Entscheidungsfindung und -durchsetzung.
Vielmehr braucht die neue VUCA-Arbeitswelt (volatil, ungewiss, komplex und mehrdeutig)
eine neue Form der Führung – und zwar eine, die auf Vertrauen basiert.
Hinter diesem Führungsansatz steht ein bestimmtes Menschenbild.
Es geht davon aus, dass der Sinn hinter der eigenen Tätigkeit Menschen motiviert.
Diesen Purpose zu definieren, ein damit in Einklang stehendes Ziel für die eigene Organisation
festzulegen und die notwendigen Rahmenbedingungen zur Zielerreichung sicherzustellen,
ist zentrale Aufgabe der obersten Führungsebene.
Wie erwähnt, ist ein essenzieller Part der Rahmenbedingungen das Teilen von Verantwortung.
Denn Führung bedeutet, ein Zielbild gemeinsam mit einer repräsentativen Gruppe von
Mitarbeitenden festzulegen und den Rahmen oder die Prinzipien zu definieren.
Führung bedeutet hingegen nicht, jeden Schritt auf dem Weg dorthin zu bestimmen.
Da Technologie immer wichtiger wird, hängt der Erfolg eines Unternehmens davon ab,
ob der CIO von einem funktionalen zu einem "strategischen Unternehmensleiter" werden kann.
„Es gibt keinen schlechteren Zeitpunkt als jetzt, um ein durchschnittlicher CIO zu sein.“
Diese Worte, die kürzlich von einer Führungskraft auf einer Konferenz geäussert wurden, bringen den
enormen Druck auf CIOs treffend zum Ausdruck. Seit Jahren betonen Führungskräfte die Notwendigkeit,
dass CIOs über die blosse Verwaltung der IT hinausgehen und Technologie nutzen, um Mehrwert
für das Unternehmen zu schaffen. Diese Priorität ist jetzt eine Anforderung.
Innovation lässt sich nicht verordnen.
Sie benötigt Richtung, ohne in enge Vorgaben zu kippen, und Freiraum, ohne sich im Beliebigen zu verlieren. Genau mit diesem Spannungsfeld ringen viele Organisationen.
Während das Tagesgeschäft viel Zeit in Anspruch nimmt, geraten neue Ideen leicht ins Hintertreffen.
Zugleich wächst der Druck, sich schneller zu erneuern. Daher braucht es einen Ansatz, der beides vereint: verlässliche Orientierung und die Bereitschaft, Unsicherheit auszuhalten.
Unter diesen Voraussetzungen muss Führung nicht nur einzelne Vorhaben steuern,
sondern auch einen tragfähigen Rahmen gestalten.
Die Überführung der Innovationsarbeit in dauerhafte Abläufe kann nicht nebenbei umgesetzt werden,
sondern muss bewusst organisiert und breit getragen werden.
Damit die Innovationen greifen stehen die jeweiligen Teams mit neuen Entscheidungswegen deutlich im Zentrum. Innovation folgt anderen Regeln als Leistung und stellt gewohnte Steuerungsansätze infrage.
Neue Technologien stehen im Mittelpunkt der Trends – von der mobilen Kaufpräferenz der
Verbraucher bis hin zum Versprechen künstlicher Intelligenz bei der Entscheidungsfindung –,
die die Wettbewerbslandschaft verändert und Geschäftsmodelle auf den Kopf gestellt haben.
Aus diesem Grund müssen Unternehmen technologisch und mit Innovationen (KI) voranschreiten:
Nur Technologie und Innovationenen können das Geschäft vorantreiben!
Der Aufstieg von «kulturell kastrierter» Unternehmen, die versuchen, sich von «männlicher Energie» zu distanzieren, ist zu bedauern. Eine Kultur, «die Aggression ein bisschen mehr genehmigt» wäre für deren Fortschritt vorteilhafter. Männliche Energien haben auch Pluspunkte, offensichtlich hat die Gesellschaft viel davon. Aber es ist heute leider festzustellen, dass die Unternehmenskulturen versuchen, davon wegzukommen.
Die Führungsposition
Die ersten drei sind die Alten und Kranken. Sie gehen voran und geben das Tempo des gesamten Rudels vor.
Die nächsten fünf sind die Stärksten und Besten. Ihre Aufgabe ist es, die Vorderseite im Falle eines
Angriffs zu schützen.
In der Mitte befinden sich die restlichen Rudelmitglieder, die stets vor Angriffen geschützt sind.
Dann folgen die fünf Stärksten und schützen die Rückseite.
Der Letzte ist allein, der Alpha. Der FÜHRER.
Er kontrolliert alles von hinten und stellt sicher, dass niemand zurückbleibt.
Er ist immer bereit, in jede Richtung zu rennen, um zu schützen, und dient als „Leibwächter“ der
gesamten Gruppe. Nur falls jemand wissen möchte, was es wirklich bedeutet, ein Anführer zu sein:
Es geht nicht darum, vorne zu stehen.
Es bedeutet, sich um das Team zu kümmern.
Es gibt einen Irrtum, der sich unter Teamleiterinnen hartnäckig hält:
Gute Führung bedeutet, dass alle happy sind. Nein. Tut sie nicht!
Gute Führung bedeutet, dass alle wissen, wo es langgeht und
dass niemand damit durchkommt, den Standard nach unten zu ziehen.
Genau das geschieht gegenwärtig leider in unseren Schulen!!!
Denn weisst du, was die besten Menschen in deinem Team wirklich frustriert?
Nicht zu viel Druck, sondern zu wenig. Sie wollen gefordert werden!
Sie wollen in einem Team sein, das liefert. Das sich gegenseitig pusht.
In unseren Schulen läuft es leider gerade in die gegenteilige Richtung!
Das Deadlines ernst nimmt, weil alle sie ernst nehmen – nicht weil irgendein Chef kontrolliert.
Was sie nicht wollen: neben jemandem sitzen, der schlechte Arbeit abliefert und damit durchkommt.
Weil die Teamleiterin den Konflikt scheut.
Sie setzt den Standard. 🎯 Wie Meetings ablaufen. Wie mit Fehlern umgegangen wird.
Welche Qualität hier normal ist. Wie man miteinander redet – auch wenn es unbequem wird.
Das ist nicht Leistungsdruck. Das ist Klarheit!
Und das Schönste daran?
In einem Winning Team macht die Arbeit einfach mehr Spass.
Für alle. Auch für dich.
Also: Champions League oder Amateurliga?
Unterlagen
17.1 Führungsgrundsätze entwickeln und umsetzen.pdf
17.2 Situative Führung in Politik und Wirtschaft.pdf
17.3 Erfolgsfaktor Führung.pdf
17.5 Zielorientierte Team-Management.pdf
17.6 Beziehungs-Management.pdf
17.9 Zwölf Management Grundsätze.pdf
17.10 Unternehmens Prozess Entwicklung MakroDesign.pdf
17.12 Verhaltens- und Wertekultur.pdf
17.13 Vertrauen als Basis guter Führung.pdf
17.14 Führungsfrage bei neuen Betriebsabläufen.pdf
17.15 Schlagfertigkeit für Lehrer.pdf
17.16 Struktur ethische Verantwortung.pdf
17.18 Leadership lessons from the world's CEO/McKindsey
17.19 Näher an die Kundschaft - Drei Wege und einer in die Sackgasse.pdf
17.20 Betriebsstruktur - Ungenütztes Potential.pdf
17.21 Administrative Organisation eines Bauunternehmens.pdf
17.22 Was Führungspersönlichkeiten mitbringen müssen.pdf
17.23 Das Ende der digitalen Naivität.pdf
17.25 Jungunternehmer-Seminar.pdf