17. Führungshilfen

Abstract

Führungsgrundsätze in methodischer und organisatorischer Hinsicht sind für alle vorteilhaft. Mit diesen wird das Grundverständnis zu den Inhalten einer motivierenden und zeitgerechten Mitarbeiterführung harmonisiert. Zudem tragen sie so zu einem Abbau des Führungsgefälles

zwischen den unterschiedlichen Führungsstufen bei.

Wie aber werden Führungskräfte entwickelt?

Nicht nur für ein ganzes Teams von Führungskräften sind derartige Grundsätze ein Gewinn, sie

machen auch Sinn für die einzelne Führungskraft. Sie stärken den konkreten Verantwortungsbereich in der Führungsarbeit.

Sowohl die Führungskraft als auch die Mitarbeiter profitieren von solchen Vorgaben:

Man wird gemeinsam professioneller, berechenbarer, offener, mit einer erheblich

verbesserten Kommunikation und Zielerreichung!

Ein Gewinn für die ganze Organisation mit ihrer Kundschaft oder ihren Mitgliedern!

Warum soll es nach Plan laufen, wenn es keinen gibt?

In der Tat wissen Führungskräfte oft nicht, wie sie den Erwartungen an sie genau gerecht werden sollen.

Ihre erwarteten Rollen nehmen ständig zu: Teamleiter, Coach, Integrator, Berater, Initiator, Modernisierer,

Antreiber, Entscheider, Empowerer, Begleiter, Experte, Umsetzer, Feedback-Geber, Innovator,

Controller - das Ganze natürlich nicht nur im persönlichen Kontakt, sondern auch

noch virtuell, gezielt, gut gelaunt und motivierend.

Die Digitalisierung und der Wunsch, agile Strukturen zu etablieren, fordern heute jede einzelne

Führungskraft mehr denn je heraus. Wenn einzelne Führungskräfte überfordert sind, ist

"geteilte Führung" ein vielversprechenden Lösungsansatz.

Und wenn Führung gemeinsam gelebt wird, braucht es zumindest eine gemeinsame Handschrift

in Form von Führungsgrundsätzen, die für alle gelten.

Mit anderen Worten: Wer eine Organisation gut führen will, muss Verantwortung abgeben.

Dafür braucht es Vertrauen in die Beschäftigten und eine kritische Reflexion der eigenen Entscheidungsparameter.

„Vertrauen ist für alle Unternehmungen das grosse Betriebskapital, ohne welches kein

nützliches Werk auskommen kann.“

Weil sich unsere Arbeitswelt in rasendem Tempo verändert. Schon vor Corona wurde ein Grossteil der Arbeitsplätze immer digitaler. Die Pandemie hat diesen Prozess noch einmal beschleunigt.

Neue Formen der Arbeit und der Zusammenarbeit erfordern Vertrauen.

Das Vertrauen darauf, dass jeder sein Bestes gibt, um gemeinsam erfolgreich zu sein.

Dabei zeigt sich: Dezentrales Arbeiten, digitale Kollaboration und eine zunehmende Dichte an Entscheidungen und relevanten Variablen sind nicht kompatibel mit dem alten Top-Down-Modell

zentraler Entscheidungsfindung und -durchsetzung.

Vielmehr braucht die neue VUCA-Arbeitswelt (volatil, ungewiss, komplex und mehrdeutig)

eine neue Form der Führung – und zwar eine, die auf Vertrauen basiert.

Hinter diesem Führungsansatz steht ein bestimmtes Menschenbild.

Es geht davon aus, dass der Sinn hinter der eigenen Tätigkeit Menschen motiviert.

Diesen Purpose zu definieren, ein damit in Einklang stehendes Ziel für die eigene Organisation

festzulegen und die notwendigen Rahmenbedingungen zur Zielerreichung sicherzustellen,

ist zentrale Aufgabe der obersten Führungsebene.

Wie erwähnt, ist ein essenzieller Part der Rahmenbedingungen das Teilen von Verantwortung.

Denn Führung bedeutet, ein Zielbild gemeinsam mit einer repräsentativen Gruppe von Mitarbeitenden festzulegen und den Rahmen oder die Prinzipien zu definieren.

Führung bedeutet hingegen nicht, jeden Schritt auf dem Weg dorthin zu bestimmen.

Da Technologie immer wichtiger wird, hängt der Erfolg eines Unternehmens davon ab,

ob der CIO von einem funktionalen zu einem "strategischen Unternehmensleiter" werden kann.

„Es gibt keinen schlechteren Zeitpunkt als jetzt, um ein durchschnittlicher CIO zu sein.“

Diese Worte, die kürzlich von einer Führungskraft auf einer Konferenz geäußert wurden, bringen den enormen Druck auf CIOs treffend zum Ausdruck. Seit Jahren betonen Führungskräfte die Notwendigkeit, dass CIOs

über die bloße Verwaltung der IT hinausgehen und Technologie nutzen, um Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen. Diese Priorität ist jetzt eine Anforderung.

Neue Technologien standen im Mittelpunkt der Trends – von der mobilen Kaufpräferenz der Verbraucher bis hin zum Versprechen künstlicher Intelligenz bei der Entscheidungsfindung –, die die Wettbewerbslandschaft verändert und Geschäftsmodelle auf den Kopf gestellt haben.

Aus diesem Grund müssen Unternehmen technologisch voranschreiten:

Technologie muss das Geschäft vorantreiben!

Der Aufstieg von «kulturell kastrierter» Unternehmen, die versuchen, sich von «männlicher Energie» zu distanzieren, ist zu bedauern. Eine Kultur, «die Aggression ein bisschen mehr genehmigt» wäre für deren Fortschritt vorteilhafter. Männliche Energien haben auch Pluspunkte, offensichtlich hat die Gesellschaft viel davon. Aber es ist heute leider festzustellen, dass die Unternehmenskulturen versuchen, davon wegzukommen.

Die Führungsposition

Die ersten drei sind die Alten und Kranken. Sie gehen voran und geben das Tempo des gesamten Rudels vor.

Die nächsten fünf sind die Stärksten und Besten. Ihre Aufgabe ist es, die Vorderseite im Falle eines Angriffs zu schützen.

In der Mitte befinden sich die restlichen Rudelmitglieder, die stets vor Angriffen geschützt sind.

Dann folgen die fünf Stärksten und schützen die Rückseite.

Der Letzte ist allein, der Alpha. Der FÜHRER.

Er kontrolliert alles von hinten und stellt sicher, dass niemand zurückbleibt.

Er ist immer bereit, in jede Richtung zu rennen, um zu schützen, und dient als „Leibwächter“ der gesamten Gruppe. Nur falls jemand wissen möchte, was es wirklich bedeutet, ein Anführer zu sein:

Es geht nicht darum, vorne zu stehen. Es bedeutet, sich um das Team zu kümmern.

Unterlagen

17.1 Führungsgrundsätze entwickeln und umsetzen.pdf

17.2 Situative Führung in Politik und Wirtschaft.pdf

17.3 Erfolgsfaktor Führung.pdf

17.5 Zielorientierte Team-Management.pdf

17.6 Beziehungs-Management.pdf

17.8 Führungsregeln.pdf

17.9 Zwölf Management Grundsätze.pdf

17.10 Unternehmens Prozess Entwicklung MakroDesign.pdf

17.11 Handlungs-Leitbild.pdf

17.12 Verhaltens- und Wertekultur.pdf